每到年終歲尾，大家都會(huì)被上級(jí)要求做工作的總結(jié)和計(jì)劃，日常工作中，也經(jīng)常要做，似乎是一項(xiàng)普通和簡(jiǎn)單的工作，其重要性和意義毋庸置疑，不必贅述，但我們很多人卻總是苦惱于如何將它做得更為詳實(shí)和科學(xué)。因?yàn)閺氖氯肆Y源工作，經(jīng)?？梢越佑|到各個(gè)層面的同事所做的總結(jié)和計(jì)劃，同時(shí)也通過(guò)和以德赫斯公司為代表的歐美國(guó)家企業(yè)工作人員的接觸，了解了他們是如何做工作總結(jié)和計(jì)劃的，真是千差萬(wàn)別，便越來(lái)越深地感覺(jué)到，總結(jié)和計(jì)劃，是一項(xiàng)講究科學(xué)性和系統(tǒng)性的工作，是有很多工具可以應(yīng)用的，它能直接帶動(dòng)工作績(jī)效。大家表面上重視，但卻缺乏方法，難以切實(shí)做到PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理），導(dǎo)致很多時(shí)候，我們所做的總結(jié)和計(jì)劃，帶有明顯的“中國(guó)式”特點(diǎn)。

首先就讓我們來(lái)看看，“中國(guó)式”同“歐美式”的總結(jié)和計(jì)劃有哪些區(qū)別：

（圖表）

并不是崇洋媚外，看了上述區(qū)別，我們不得不佩服“老外”在工作總結(jié)和計(jì)劃上的先進(jìn)性，也許我們就可以從“目的、內(nèi)容、形式、后續(xù)跟蹤”這四個(gè)方面來(lái)努力，引入“歐美式”思維方式，來(lái)做好工作總結(jié)和計(jì)劃。 

一、目的

首先，一定要深刻理解這一點(diǎn)，總結(jié)和計(jì)劃是為自己而做的，為了全面掌握和分析自己各方面工作的實(shí)際狀態(tài)和情況，從而改進(jìn)績(jī)效，也為了事前做好實(shí)施方案，促進(jìn)目標(biāo)更好達(dá)成，所以這就決定了無(wú)論有沒(méi)有人要求，我們都應(yīng)該在單項(xiàng)、或者階段性工作開(kāi)始前做充分計(jì)劃，并在結(jié)束后，做全面總結(jié)。擺正了這件事的目的，就決定了做這件事的頻率和要求，一定是每個(gè)單項(xiàng)和階段性工作之前之后都要做，一定是為了分析問(wèn)題所在，并在下一個(gè)管理循環(huán)中改進(jìn)而做。

二、內(nèi)容

總結(jié)中的每一處表述，一定是切實(shí)反映工作完成的流程、程度、結(jié)果、問(wèn)題、建議、改進(jìn)方案等。計(jì)劃則務(wù)必包括目標(biāo)、促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵方面、計(jì)劃達(dá)成的考核指標(biāo)、具體行動(dòng)計(jì)劃等幾個(gè)重點(diǎn)。這里特別向大家推薦一種做工作計(jì)劃的好方法——平衡計(jì)分卡（詳見(jiàn)蘇珊娜特納《管理者的管理工具》第三版），簡(jiǎn)單用圖來(lái)表示這種方法的思維方式如下：

（圖表）

用這種方式制定工作計(jì)劃有如下步驟：

1. 確定總體目標(biāo) 

2. 將目標(biāo)分解為幾個(gè)主要方面 

3. 為每個(gè)方面設(shè)定策略目標(biāo) 

4. 確定每個(gè)策略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有哪幾個(gè)關(guān)鍵制勝因素 

5. 確定衡量策略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的量化指標(biāo) 

6. 為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、指標(biāo)達(dá)成設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃 

最終，將構(gòu)想和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為切實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃，以往工作中我們經(jīng)常省略前幾個(gè)環(huán)節(jié)，目標(biāo)還不清晰的時(shí)候，就直接想什么時(shí)間做什么，耗費(fèi)很多精力，但卻事倍功半。另外，如何確定衡量工作效果的量化指標(biāo)也是個(gè)難點(diǎn)，但這卻是總結(jié)和計(jì)劃能否切實(shí)的關(guān)鍵。在整個(gè)總結(jié)和計(jì)劃過(guò)程中，都應(yīng)該遵循“SMART”原則：

（圖表）

這是一種方法，也是一種思維方式，看似很簡(jiǎn)單，卻有很系統(tǒng)的效果，首先設(shè)立整體目標(biāo)，分項(xiàng)再設(shè)目標(biāo)，使所有構(gòu)想或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，員工所有行動(dòng)圍繞目標(biāo)達(dá)成；其次，關(guān)鍵制勝因素要求員工思考各項(xiàng)工作的關(guān)鍵點(diǎn)，工作不盲目；第三，策略性標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際就是員工給自己設(shè)定的考核指標(biāo)，要求量化，為我們?cè)O(shè)定考核KPI指標(biāo)提供了素材；第四，可經(jīng)常反饋總結(jié)，監(jiān)督各部門、崗位員工工作進(jìn)展； 最后，可以企業(yè)總體計(jì)分卡為基礎(chǔ)，按部門和層次向下創(chuàng)建更為詳細(xì)的卡片，以便將企業(yè)整體戰(zhàn)略分解到日常工作中。

三、形式

曾經(jīng)有一次參加有德赫斯公司財(cái)務(wù)總監(jiān)參與的會(huì)議，我們的工作人員在匯報(bào)時(shí)，用“提高了、增強(qiáng)了……取得了很好的效果”來(lái)描述工作成果，當(dāng)時(shí)Max先生馬上條件反射般地問(wèn)了幾個(gè)數(shù)據(jù)，用以幫助他了解工作的實(shí)際進(jìn)展，這種數(shù)據(jù)化的思維深入西方人的腦子，可偏偏難以貫徹到我們東方人工作的各個(gè)方面。其實(shí)數(shù)據(jù)就在我們手邊，整理和分析數(shù)據(jù)的方法多年前就已經(jīng)被管理界整理并傳授出來(lái)，只是我們沒(méi)有關(guān)注和掌握。比如進(jìn)行數(shù)據(jù)分析時(shí)，通常應(yīng)進(jìn)行四個(gè)方面比較：和自身的同比、環(huán)比，和外界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)比。還有很多管理工具可以應(yīng)用到總結(jié)與計(jì)劃中，比如下面這些：

（圖表）

總之，用詳實(shí)的數(shù)據(jù)、事實(shí)，采取簡(jiǎn)明直觀的表達(dá)方式，替代原來(lái)那些模糊的語(yǔ)言描述，可以直接有效地幫助我們做出總結(jié)和計(jì)劃。

四、后續(xù)跟蹤

去過(guò)日資企業(yè)參觀，前段時(shí)間又去了寶馬公司參觀，無(wú)論日式的精益管理或是歐美的看板管理，無(wú)一例外都在強(qiáng)調(diào)把工作成果明確直觀地體現(xiàn)出來(lái)。要求生產(chǎn)部各班組做提升效率的改革改造，就要求每個(gè)月都把改進(jìn)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)圖片、效率提升數(shù)據(jù)張貼在看板上；要求某部門通過(guò)培訓(xùn)提升員工素質(zhì)，就把全年培訓(xùn)甘特圖貼在看板上，每過(guò)一個(gè)月更新一次進(jìn)度條……每一項(xiàng)計(jì)劃的確定，一定有持續(xù)的跟蹤，跟蹤的結(jié)果一定和員工、部門的績(jī)效掛鉤。這樣工作總結(jié)和計(jì)劃才能成為推動(dòng)績(jī)效提升的有力工具，它才不再是我們形式上的負(fù)擔(dān)，而是每天工作都離不開(kāi)的伙伴。

做好工作計(jì)劃和總結(jié)，首先是觀念和認(rèn)識(shí)上的改變，其次掌握工具和方法，然后應(yīng)用在實(shí)際工作中，要做到后續(xù)的跟蹤，以及與績(jī)效考核的掛鉤。如果單憑提倡有能力和領(lǐng)悟力的員工自己應(yīng)用，但不設(shè)定明確的方式、流程、考核要求，那么可能只有這些員工有提高，所以在摸索出合適的工作計(jì)劃管理模式后，集體去應(yīng)用和實(shí)踐，這樣才能大幅促進(jìn)組織績(jī)效的提升。

親愛(ài)的同事們，就從你馬上要做的這項(xiàng)工作總結(jié)和計(jì)劃開(kāi)始，掀起一股“歐美范兒”吧！